Decidir bien en la tormenta, el nuevo imperativo estratégico: Cómo las empresas industriales y agroalimentarias pueden fortalecer su músculo decisor ante la incertidumbre estructural

Hace apenas una década, los directivos de empresas podían elaborar un plan estratégico sólido y ejecutarlo con calma durante cuatro o cinco años. Ese modelo ha caducado.

La confluencia de tensiones geopolíticas, comerciales y tecnologías disruptivas ha instalado la incertidumbre como condición permanente del negocio. En este contexto, marcar el rumbo sigue siendo clave para las empresas, pero es necesario adaptar tanto las estrategias aplicables como la forma de decidirlas.

Sin embargo, según un reciente informe de Bain&Company basado en una encuesta a 1.100 directivos, menos de la mitad de las personas encuestadas cree que sus organizaciones están realmente preparadas para tomar las decisiones estratégicas necesarias en un entorno como el actual. Operar con agilidad, reforzar la resiliencia y anticiparse a los cambios del mercado siguen siendo retos pendientes para la mayoría.

El propósito de este artículo es práctico: ofrecer unas pautas para que los equipos directivos y la propiedad de las empresas fortalezcan su capacidad de tomar decisiones estratégicas con mayor calidad y agilidad en el nuevo entorno. Tres frentes lo vertebran: la arquitectura del proceso decisor, las dinámicas del equipo directivo y el modo de relacionarse con la incertidumbre.

El primer paso es abandonar la idea de que la estrategia es un documento.

La estrategia es un proceso vivo que necesita arquitectura: hitos formales de formulación y seguimiento, información de calidad y mecanismos de alerta temprana. Algunas empresas concentran toda su reflexión estratégica en un retiro anual; otras se embarcan en ejercicios muy detallados y extensos de planificación. Nuestro trabajo con las empresas nos enseña que esto no es suficiente.

Las empresas que “navegan bien la incertidumbre” son las que ven la estrategia como una guía, con un propósito claro y unos focos (qué sí / no queremos), y que la revisa en hitos cada vez más cortos. En definitiva, no se trata de dedicar más tiempo, sino de redistribuirlo y usar nuevas herramientas, generando un hábito estratégico más continuo.

Por ejemplo, una empresa fabricante de bienes de equipo de tamaño mediano rediseñó su ciclo estratégico incorporando revisiones trimestrales de su entorno (sesiones de 90 minutos), una “bolsa” de ideas e iniciativas piloto, y un mecanismo explícito para reabrir decisiones cuando se despeja una incertidumbre clave. En dos ejercicios, el equipo directivo ganó comodidad con la ambigüedad, y velocidad para reasignar recursos.

Los equipos directivos y consejos de administración acumulan sesgos que distorsionan sus decisiones: exceso de confianza en el escenario más probable, anclaje en el pasado reciente, pensamiento grupal que silencia voces disidentes y tendencia a confundir urgencia operativa con importancia estratégica. En muchas empresas, nuestra experiencia nos dice que el comité de dirección dedica más del ochenta por ciento de su tiempo a resolver problemas operativos ; la estrategia queda en los últimos minutos de la agenda.

¿Cómo cambiar? Para avanzar es necesario mejorar la calidad y frecuencia de las conversaciones estratégicas , revisando el contenido, composición y dinámicas de los equipos de dirección. Por ejemplo, sugerimos incorporar nuevas dinámicas que producen resultados rápidos:

-       Las preguntas retadoras al inicio de sesión —"¿quiénes son nuestros no clientes y por qué no nos eligen?" o "¿qué competidor no tradicional podría capturar nuestra propuesta de valor?"— elevan el tono estratégico y obligan al equipo a salir de sus marcos habituales.

-       La herramienta premortem —imaginar que la decisión ha fracasado dos años después y trabajar hacia atrás— activa el pensamiento crítico sin los roces de la objeción directa.

-       Y el ejercicio "¿qué pasaría si...?" identifica sucesos de alto impacto y las respuestas que deberían desencadenar. Una empresa industrial exportadora puede anticipar, por ejemplo, qué haría si un arancel cerrara su mercado principal en seis meses: no se trata de predecir, sino de estar preparada.

El tercer frente es el más profundo: cambiar la relación del equipo directivo con la incertidumbre. La reacción más común —esperar a que el panorama se aclare— tiene un coste estratégico elevado. Las empresas que destacan en contextos turbulentos no son las que esperan certeza; son las que aprenden a decidir preservando opciones.

Según nuestra experiencia, esto implica:

-       dimensionar las apuestas —estructurar proyectos en fases, mantener derecho de ampliar o pivotar, usar más las alianzas para compartir riesgos e inversión,

-       pensar en futuros plurales (escenarios) que no buscan acertar qué ocurrirá, sino identificar las decisiones robustas para todos los casos y aquellos indicadores que nos alertan de hacia qué escenario se mueve la realidad,

-       impulsar la búsqueda activa de oportunidades en la turbulencia – por ejemplo, derivadas de nuevos sectores u oportunidades que ganan peso en una Europa que se está resituando a nivel geopolítico,

-       activar estrategias orientadas a fortalecer la rentabilidad – utilizar la IA como palanca de mejora de la eficiencia, segmentar mejor y focalizarse en clientes / productos más rentables, posicionarse en nichos de alta complejidad, … 

En el nuevo terreno de juego, el verdadero riesgo es mantener inercias, retrasar apuestas necesarias o seguir tomando decisiones con herramientas diseñadas para un entorno que ya no existe. Por el contrario, es clave adoptar un hábito estratégico más continuo, utilizar esquemas de decisión más adaptados a la incertidumbre y mejorar la calidad de las conversaciones estratégicas de los equipos.

En definitiva, decidir bien en la incertidumbre no significa eliminar el riesgo. Significa construir organizaciones más lúcidas, más ágiles y preparadas para avanzar cuando el futuro todavía no está despejado.