GESTIÓN EMOCIONAL: La clave de éxito para lograr bienestar, productividad y liderazgo dentro de la tu organización. Por David Asensio, CEO y Consejero Delegado de Hierros Alfonso. #CompetenciasCampus

David Asensio pertenece a la tercera generación de esta empresa familiar fundada por su abuelo, Alfonso Asensio Beltrán, y lidera el proyecto junto a sus hermanos María y Alfonso. Formado en Administración y Dirección de Empresas y con programas de alta dirección, ha recorrido todas las áreas de la compañía antes de asumir la dirección general en 2023. Bajo su liderazgo, el grupo mantiene vivos los valores heredados de humildad, cercanía y lealtad, al tiempo que impulsa la innovación, la digitalización y la sostenibilidad. Con más de 180 trabajadores, siete sedes y un sólido arraigo en Aragón, Hierros Alfonso es hoy un referente en el sector siderúrgico español.

¿Qué papel juega la gestión emocional en tu estilo de liderazgo al frente de Hierros Alfonso y cómo influye en la manera en que tomas decisiones y motivas a tu equipo?

Creo que el liderazgo de la dirección y, en nuestro caso, también de la propiedad, debe basarse en los valores que vienen del pasado, en el legado de nuestros antecesores. Para nosotros la confianza y la cercanía son clave. Buscamos directivos a los que, estando a su lado, les dejamos hacer y tomar decisiones, con responsabilidad sobre ellas. Si el resultado es negativo, no pasa nada: de los errores se aprende, muchas veces más que de los éxitos. Nuestro liderazgo es de acompañamiento, de escucha y de estar a su lado. Siempre digo que tenemos que estar detrás de ellos y nunca delante. Trabajamos el liderazgo como un semejante, alguien que está a mi lado, poniendo por delante a las personas y a los compañeros.

En una organización de tercera generación, ¿cómo equilibras la carga emocional del legado familiar (humildad, cercanía, lealtad) con la disciplina directiva necesaria para tomar decisiones difíciles y a veces impopulares?

Una empresa familiar tiene la esencia de que la empresa es semejante a su propiedad. Trasladar las cargas emocionales del legado hace que la empresa tenga su sentido propio, similar a los valores y la cultura de la familia. Es verdad que a veces hay decisiones impopulares, pero hoy tenemos clara una diferenciación: la gestión ha cambiado. Antes existía la autoridad; hoy creo que debería desaparecer. Trabajamos esas decisiones desde la autocrítica, el debate y, sobre todo, desde la educación. Se pueden decir las cosas, pero siempre de manera constructiva. Hay que dejar a un lado el autoritarismo antiguo y apoyar las decisiones propias desde un mensaje y una crítica constructiva.

Hierros Alfonso fue la primera pyme aragonesa certificada como Great Place to Work. ¿Qué políticas o rutinas de gestión emocional habéis implantado para sostener un buen clima entre más de 230 personas y varias sedes?

Hemos puesto como pilar fundamental a las personas. Hemos trabajado programas de formación y bienestar emocional: coaching, mindfulness y formaciones para potenciar cualidades (negociación, comunicación). Hemos creado espacios seguros y una línea de comunicación confidencial para abordar problemas entre compañeros. Hacemos reuniones con diferentes rangos, donde todos somos compañeros y la voz es la misma; juntamos perfiles semejantes para que debatan su día a día y su carga emocional; hacemos almuerzos, escuchamos y vamos rotando por departamentos y sedes. También tenemos programas de mentoría internos; team building; “empleado del año” para reforzar el orgullo de pertenencia; charlas motivacionales con mentes expertas; viajes con compañeros a fábricas; horarios flexibles; comida saludable… Todo esto son inversiones, no gastos: la gente lo recibe y está dispuesta a implicarse, incluso fuera del horario, porque lo siente como propio y les ayuda a conocer procesos y maquinaria que luego integran en su trabajo.

De “primer ordenador de Aragón” a las inversiones actuales en maquinaria: ¿cómo gestionas las emociones del equipo ante cambios tecnológicos (miedos, resistencias, entusiasmo) para que la adopción sea rápida y segura?

Esto es un proyecto a largo plazo. En una organización con mucha gente te encuentras estereotipos: desde quien dice “yo nunca he trabajado así” hasta perfiles más familiarizados con la tecnología. Hay dos velocidades y hay que llevarlas a una. La tecnología es importante, pero antes va la transformación digital, que parte de las personas. No hay que implantar ERP, BI o CRM sin que el proyecto haya calado. Llevamos cinco o seis años en esto. Damos voz a quienes quieren ayudar a esa transformación: los “líderes informales”. Contagian al resto, también a personas con responsabilidad, explicándoles la situación. Cuando ha calado desde abajo es cuando implementas la tecnología y es productiva y eficiente. Si implantas primero la tecnología, tienes más posibilidades de fracaso. Para nosotros: primero es la transformación digital iniciada por las personas, después tecnología y, por último, la inversión económica. Junto con la productividad, es la forma de diferenciarte con el resto de las empresas.

Decís que “la credibilidad es la ventaja competitiva más importante”. ¿Cómo se trabaja la gestión emocional en la relación con clientes y proveedores cuando hay tensiones de precio, plazos o volatilidad en el sector siderúrgico?

Nuestro sector parte de materias primas con mucha volatilidad. Apostamos por la credibilidad, que es lo contrario a la incertidumbre. No puedo dar datos de mañana, pero sí decir cómo están los precios hoy, informarnos del mercado y del problema del cliente, y darle su solución desde la veracidad. Prefiero que no digamos nada antes que mentir. Mejor decir un plazo real de más días que prometer dos y no cumplirlos. Con proveedores, la estrategia es de confianza: que nos vean como un cliente para muchos años. Hacemos políticas de concentración para cercanía y para que el proveedor nos dé información clara del mercado, y así trasladar a clientes información veraz, plazos asequibles y precios competitivos. Una cadena de suministro con confianza nos da credibilidad y ventaja competitiva.

Paneles solares, transporte más sostenible, ISO y eficiencia: ¿cómo conectáis estas decisiones con el propósito y la gestión emocional del equipo para evitar que se perciban como “costes” y se vivan como “orgullo de pertenencia”?

La siderurgia contamina mucho y debemos ponernos a la cabeza en descarbonización, que nosotros ya llevamos trabajando mucho tiempo. Antes la sostenibilidad era marketing; hoy es una realidad. La gente está más concienciada, la sociedad se educa y quiere dejar un legado. Llevamos años con placas solares, eficiencia y vehículos eléctricos. Antes lo hacíamos por convicción; hoy, además, la gente que entra sabe que somos una empresa sostenible y se siente orgullosa de pertenecer. No es un gasto: es una inversión en personas y en futuro.  

En entornos industriales la seguridad es clave. ¿Cómo integras la gestión emocional (atención, calma, comunicación) en turnos de planta y logística para reducir riesgos y elevar la calidad operativa?

Una persona quiere venir a un entorno seguro. Damos formación a todas las personas que trabajan en planta y no planta (para que tengan nociones de carretilla, puente grúa, evacuación, maquinaria…). Escuchamos propuestas de los trabajadores de planta y elaboramos un plan de mejoras: algunas requieren plazo o inversión; las de corto y medio plazo las intentamos implementar directamente con la escucha de nuestros compañeros. Estamos en un mercado muy regulado e inspeccionado; no lo vemos como algo negativo, sino como una oportunidad para mejorar la gestión interna. Cultura de trabajo seguro y cumplimiento de la legalidad van juntos y son temas clave para nosotros desde hace tiempo.

Eres aficionado a la competición automovilística. ¿Qué hábitos personales de autogestión emocional (bajo presión, foco, recuperación) trasladas del circuito a la toma de decisiones diarias como CEO?

Aunque parezca individual, el automovilismo es trabajo en equipo: ingenieros, mecánicos o jefe de equipo… y son ellos los que en realidad están liderando el proyecto. Yo soy una pata más. Llevo un copiloto al lado al que debo escuchar y en quien debo confiar plenamente: me canta una nota y yo no sé qué viene después; tengo que confiar para que no pase nada y, además, hacerlo rápido. En la organización es igual: yo puedo ser el piloto, pero tengo muchos “copilotos”, los directivos, que me trasladan inputs de mercado, clientes y proveedores. Debo confiar en ellos al 100%. Y luego están los encargados de almacén, administración… como los mecánicos e ingenieros en competición. Es una organización muy similar: autogestión, compañerismo, trabajo en equipo y, también, competitividad bien entendida, ambición por los resultados económicos de la empresa.

Campus Fundación Ibercaja impulsa programas para liderar en entornos cambiantes. ¿Qué competencias de gestión emocional consideras imprescindibles para directivos de Hierros Alfonso y cómo te gustaría que Campus Fundación Ibercaja las abordara (contenidos, casos, métricas)?

Empatía, resiliencia, tener claro el clima laboral que queremos, productividad, comunicación emocional inteligente (conocer al personal y saber cómo comunicarte con cada perfil), gestión del estrés y actitud positiva. Campus Fundación Ibercaja lo hace bien juntándonos entre semejantes para hacer networking, contar problemas y encontrar soluciones. Es importante dar voz también a los directivos, que se sientan parte de la necesidad de formación y visibles para la sociedad. Nosotros estamos dando visión pública a gente de la empresa; sería bueno que Campus Fundación Ibercaja se acerque a estos perfiles y les dé voz porque están en el campo de batalla y tienen mucho que contar.

Si tuvieras que convertir la gestión emocional en indicadores de negocio, ¿qué KPIs vigilarías (rotación, satisfacción, incidentes, productividad, innovación) y qué compromisos te marcarías para seguir fortaleciendo el legado de la compañía?

Retención del talento: nuestra empresa se mueve en un sector maduro y hay que hacerlo atractivo con innovación, gestión del cambio y hacerlo atractivo para perfiles que se queden en nuestra compañía. Por otro lado, el absentismo: dar una gestión emocional y laboral que motive, y seguridad para evitar accidentes. Rotación: queremos que alguien entre y se jubile aquí; tenemos rotación y accidentes muy bajos, pero hay que trabajarlo día a día. Salud: gente sana y con actitud positiva. Y un indicador especial: entrar sonriendo.  Y el primero que debe hacerlo soy yo a las 8 o 9 h de la mañana; si te responden con la misma sonrisa, es el mejor indicador.