La rigidez quiebra, la FLEXIBILIDAD transforma. Por Nacho Rey, CEO de Rey Corporación. #CompetenciasCampus

En un sector tan tradicional como el del mueble, ¿cómo definiría usted la flexibilidad empresarial y qué papel juega en la evolución de Rey Corporación?

Para nosotros la flexibilidad es la capacidad de adaptación. Muchas veces se confunde con improvisación o con un “prueba y error”, y no tiene nada que ver. Es adaptarte al mercado, al cliente y a las circunstancias. En nuestro caso jugamos con ventaja porque lo llevamos en el ADN: en la cultura del fundador la flexibilidad era absoluta, y eso es lo que ha permitido que tengamos más de 60 años. Con rigidez es imposible durar tanto.

Rey Corporación ha sabido adaptarse durante más de cinco décadas a los cambios del mercado, los gustos de los consumidores y las crisis económicas. ¿Cuáles diría que han sido las decisiones más flexibles, y a la vez más estratégicas, que han permitido a la compañía seguir creciendo?

Siempre hemos sido una empresa muy flexible y eso nos ha ayudado a ir sobreviviendo. De hecho, esta flexibilidad ha impregnado todo: marketing, conocimiento del cliente, operaciones… Las decisiones más difíciles han sido las relacionadas con personas, especialmente con las que eliges para crecer. Hablo de socios del pasado, de los nuevos socios ahora en nuestro nuevo proyecto empresarial Nexus (la unión de tres empresas del sector para crear un operador nacional potente), y también del modelo de franquicia: al final, un franquiciado es un socio. Lo mismo con proveedores estratégicos. Cuando construyes algo con un socio, hay que ser muy flexible y generoso; si no, las sociedades a largo plazo no duran. Hemos tenido aciertos y desaciertos. Un gran acierto ha sido el sistema de franquicia: hay franquiciados que llevan más tiempo que yo en la empresa.

Tras su experiencia internacional en Estados Unidos, China y México, regresó a Aragón para liderar la empresa familiar. ¿Cómo influyó esa visión global en su manera de entender la flexibilidad en el liderazgo?

No regresé exactamente para liderar la empresa familiar, pero la flexibilidad hizo que terminara liderándola. Tomé las riendas de forma algo abrupta y no especialmente planificada durante la crisis del COVID. Todo ese aprendizaje de 15 años en mercados y con gente diferentes me sirvió para navegar en la incertidumbre. Cuando te vas a trabajar a otro país tienes que ser flexible: no puedes imponer tus métodos. Esa flexibilidad también se aprende saliendo de la zona de confort. Y durante la crisis del COVID estos aprendizajes fueron oro puro: tomar decisiones, corregir, y tener la humildad de decir “me he equivocado, vamos a recular”.

A lo largo de 60 años ha habido años de bonanza y otros de crisis. Desde su perspectiva, ¿qué lecciones de flexibilidad ha aprendido de esta trayectoria que hoy siguen guiando la gestión de Rey Corporación?

Que los tiempos de bonanza son preludio de crisis y los de crisis, de bonanza. Hay que sacar jugo a cada momento, sin amargarse por lo que pueda venir, pero preparando la empresa, el equipo y a uno mismo para los posibles cambios de mercado. Si no los adelantas, hay que tener cintura para girar en cuanto los veas. Nada es eterno y los dos te pueden matar: una crisis te mata de hambre y también se puede morir de éxito.

En los últimos años, la digitalización ha sido clave en muchos sectores. ¿Cómo ha gestionado Rey Corporación esa flexibilidad tecnológica para integrar el comercio electrónico y los nuevos canales digitales sin perder la esencia de sus marcas?

Hay dos ámbitos. Uno interno, de procesos: la digitalización es ya un hecho; si no estás digitalizado, estás muerto o en vías de morir. Nos queda mucho por hacer, tenemos un director de sistemas y digitalización y trabajamos mucho ahí: lo damos como un área más, como logística o marketing. El segundo es la relación con el cliente: los canales ya son digitales y la forma de vernos también. Casi nadie entra en tienda sin mirar antes Instagram, la web o reseñas. Ese reto va más rápido que nuestra capacidad de adaptación. Y el reto nuevo para todos es la inteligencia artificial: cómo implementarla en procesos y en la relación con el cliente. Mis hijos ya no buscan en Instagram o Google: le preguntan a ChatGPT.

Muebles Rey y Tuco son dos enseñas muy diferentes en público objetivo y propuesta de valor. ¿Cómo se ejerce la flexibilidad estratégica para mantener la coherencia del grupo sin perder la identidad de cada marca?

Es de lo más complicado. Aunque intentamos mantener equipos distintos para Tuco y Rey en lo que atañe a su identidad (dirección comercial, marketing…), al final hay una cultura y unos mandos que impregnan todo y a veces cuesta mantener la diferencia, siendo marcas muy separadas en el mercado. Partimos de una base cuando reposicionamos: comprar muebles en España es aburrido, tedioso e incierto, cuando debería ser de las cosas más bonitas. Y desde nuestras empresas queremos que esta experiencia de compra sea atractiva y cierta. En Tuco buscamos una compra más divertida, nuestro lema ahora es why not?, y en Rey una compra más inspiradora, que te acompañe en el proceso. Aun así, separar culturas es difícil y puede haber momentos en que se confundan políticas.

Usted ha mencionado en diversas ocasiones la importancia de “respetar de dónde venimos”. ¿Cómo se equilibra esa fidelidad a los orígenes con la necesidad de reinventarse constantemente?

Tenemos una ventaja: aquí, pese a la antigüedad, la reinvención se ha dado siempre. Yo puedo presumir del proceso actual de reinvención de la empresa, pero probablemente es el cuarto o quinto; los anteriores los hizo mi padre y este me toca liderarlo a mí. Es fácil respetar los orígenes cuando la base es adaptación, cambio y reinvención continua. Y, en mi caso, soy “segunda generación y media”: el pequeño de siete hermanos; varios han pasado por la empresa dejando su aportación.

En un entorno empresarial en el que la incertidumbre es la norma, ¿qué papel cree que debe jugar la flexibilidad en el liderazgo? ¿Cómo se traduce eso en su manera de dirigir equipos?

La cultura de empresa no se impone, se contagia. Los liderazgos antiguos ya no funcionan. Flexibilidad no es improvisación: tienes que tener claro a dónde quieres ir, pero la información del camino está fuera de ti. Sin flexibilidad para escuchar lo de fuera, y sin la humildad para ir corrigiendo, es muy difícil. El gran peligro frente a la flexibilidad es la rigidez, y la rigidez es fruto de la soberbia.

Desde su experiencia, ¿qué consejo daría a los emprendedores o jóvenes líderes sobre cómo desarrollar una mentalidad flexible que les permita adaptarse y crecer en mercados cambiantes?

En general, los jóvenes que emprenden ya vienen con mentalidad flexible y muchas ganas. Mi consejo: cuidado con triunfar joven. El triunfo es el caldo de cultivo de la soberbia, y la soberbia es la escuela de la rigidez. Está muy bien triunfar joven, pero no debe ser una obsesión. La vida es larga: va bien, mal, regular. Si con 25 o 30 años te va muy bien, mantén la humildad: las cosas pueden cambiar y tendrás que ser flexible; repetir lo de los 25 no te garantiza que vuelva a salir. 

Campus Fundación Ibercaja impulsa la formación y el desarrollo de líderes y empresas que apuestan por la innovación y la transformación. Desde su visión como empresario, ¿qué papel cree que juegan centros como Campus Fundación Ibercaja en la construcción de un tejido empresarial más flexible, innovador y preparado para el futuro?

La formación teórica y práctica es clave. Campus Fundación Ibercaja es una herramienta que puede ayudar mucho al tejido empresarial aragonés a poner en práctica conocimientos teóricos imprescindibles y, también, los prácticos. Además, hay dos cosas muy importantes: la relación con otros estudiantes y profesores (compartir problemas y ver cómo lo hacen otros forma parte de la flexibilidad) y la flexibilidad para hacer formación a medida según lo que necesite cada empresa. Aplican la flexibilidad a la formación misma y este es un plus muy importante.