¿Resistencia al cambio... o falta de credibilidad del líder?

Esta idea de resistencia al cambio siempre suele tener el mismo enfoque, algo pasa ahí afuera, en las personas que nos rodean, que nos impide e nosotros impulsar y conseguir lo que queremos.

Y de esas teorías, para hacerlas más manejables a nuestra razón y darles entendimiento, buscamos identificar los individuos y tipificar las conductas y definir estrategias para actuar con esas personas. Y estoy seguro que los que habéis acudido a cursos o habéis leído esos libros, el resultado habrá sido desigual, y no siempre habremos dado con esa “tecla teórica” que nos proponen. El papel lo aguanta todo… y como las relaciones con las personas fueran tan fáciles.

Y unos nos plantean tipologías del estilo:

-      Respuesta aduladora

-      Respuesta positivo-comprometida

-      Respuesta negativo-comprometida

-      Respuesta saboteadora

Y con esto ¿qué hacemos? Nos suelen proponer “acciones teatrales” para abordar esto.

Otros plantean tipologías, por ejemplo:

Nosotros, desde la comprensión de la experiencia en Niveles Lógicos que desarrolla Robert Dilts, nos resulta más útil pensar que “si alguien no hace algo, es porque algo le pasa”. Nos da más capacidad de interacción, más posibilidades de liderar que pensar que “es un vago”, “un rehén” (el hecho de que no sepa no le pone en incapacidad permanente de no aprender), un “terrorista”, etc.

La estrategia de querer cambiar al otro, un error

Para nosotros esto tiene dos errores estratégicos en la forma de funcionar. La primera es que las estrategias que nos suelen proponer, como siempre, es mirar hacia afuera y tratar de cambiar al otro. Menudo lío. Como si esto fuera evidente, y como si nosotros pudiéramos cambiar al otro. Como decía Virginia Satir, el cambio es una puerta que se abre desde dentro, y nosotros no podemos hacer nada si la otra persona no quiere. Otra cosa poner el foco en cambiar la relación y crear un espacio de solución. Eso sí es posible. Cambiar mi forma de relacionarme con el otro para que la otra persona mueva y cambie su conducta. Todo cambio es sistémico, y si yo cambio el otro cambia. Pero eso no quiere decir que cambie en lo profundo, sino que si yo cambio mi manera de aproximarme a la situación, el otro cambia la conducta.

Confundir resistencia al cambio vs falta de credibilidad del líder

El segundo error es tratar de poner el foco en el otro, en que el otro es el que tiene un cierto grado de resistencia, en que el problema está en fuera. Normalmente cuando actuamos así, marcamos al otro con nuestro dedo índice, y lo que os propongo es que es dedo acusador, lo vuelvas hacia ti y te preguntes,  ¿qué tengo que ver yo con esto? Y para eso me gustaría compartir unos datos del Barómetro Nacional de Liderazgo 2017 Estrem:

Para un 70% de los entrevistados, el líder nos es creíble no cumple sus promesas (60%) o no es coherente entre lo que dice y hace (66%). Y eso tiene un impacto tremendo en los procesos de liderar un cambio.

El impacto de la falta de credibilidad a la hora de liderar cambios

Un proceso de cambio, normalmente implica obtener resultados nuevos (“qué”) haciendo cosas nuevas (“cómo”). Si no es cambio, será como mucho mejora. Por otro lado, no sé si alguna vez os habéis encontrado en la situación de “vamos a hacer tal” y la respuesta del equipo es “Buf… imposible”. A la hora de liderar un proceso de cambio, en el mejor de los casos, implica saber o proponer un “qué”, pero normalmente no sabemos un “cómo”, ya que hay que aprender, esto es el cambio. Si no eres creíble, lo más fácil es que ante un “qué” que la gente no sepa un “cómo”, no te van a seguir.

No es un problema de resistencia, es un problema de credibilidad. Cualquier opinión, fantasía, experiencia anterior de personas que consideren más creíbles, van a influir más que la tuya. Y eso lo genera la resistencia. Eso genera la queja. Eso genera que personas que influyen más en tu gente que tú (por ejemplo otros compañeros, sindicatos, etc), sean los que lideren la situación y sean los que den credibilidad a las estrategias.

Y si una de estas personas le dice a tu gente “eso es imposible”, ellos pensarán que es así. Y si les dice que eso es una amenaza para el empleo “ellos van a creer que es así, aunque tú digas lo contrario”. Si alguien les dice que eso les va a generar más trabajo y que no está en “la descripción de puesto”, ellos van a actuar así….  Y nuestra respuesta es “resistencia al cambio”,  y lo encajamos en un cuadro y le llamamos “resistentes”, “terroristas”, “vagos” etc…

Y yo me pregunto, si fuera suficientemente creíble para mi gente y les propusiera un desafío, ¿me seguirían? Si fuera capaz de transmitir la suficiente confianza y les planteara un reto, ¿lo aceptarían? De que hablaríamos, ¿de los “imposibles” o de como “hacerlo posible”? ¿Y si la clave de la resistencia estuviera en mí, en la credibilidad de mi equipo de líderes, en vez de en ellos? Y además, estoy seguro que conocéis más de una personas que eran resistentes al principio y luego se convirtieron en apóstoles…

En Estrem, nuestra experiencia en proyectos de cambio con mis equipos y con equipos de otras organizaciones, “cuando eres creíble, ante un desafío, la conversación es -cómo hacerlo posible-”. Por eso, como os decía, si alguien no hace algo es porque algo le pasa, ¡si yo no soy creíble, será muy difícil que alguien me siga!

Y te propongo varias ideas que surgen de la aplicación de la neurociencia al liderazgo…

 En función de donde pones el foco, tú percibes, piensas sientes y decides. Tú eres el constructor de tu motivación, de tu vida.

Dónde pones el foco:

¿En tipificar su resistencia y enfadarte con ellos y permitir que te bloqueen, o en desarrollar una estrategia para ser más creíble, y en generar espacios de empoderamiento?

¿En justificar porque se resisten o en desarrollar nuevas estrategias de interacción?

¿Hasta cuándo vas a seguir mirando por la ventana (echar la culpa al otro o al mundo) y vas a empezar a mirar al espejo (y pensar que puedes hacer tú para mover la situación?

 ¡En Estrem sabemos cómo!